Verantwortung – eine unteilbare Pflicht

Die erste und eine der elementarsten V-Notwendigkeiten (neben V-orbild und V-ertrauen) exzellenter An|Führung: VERANTWORTUNG

A.R.T. Leadership - Verantwortung eine unteilbare Pflicht

EINE Person, die Entscheidungen trifft, trägt die Verantwortung für ALLE Konsequenzen, welche sich aus diesen Entscheidungen heraus ergeben. Dies ist auch ein Grund, warum es KEINE Teamentscheidungen geben kann! Das Team kann beraten – aber nie entscheiden! Denn, wo mehrere „entscheiden“, kann man sich aus der VERANTWORTUNG stehlen und es sind oft (faule) Kompromisse vorprogrammiert.

Im Rahmen von Aufgabenstellungen kannst Du zwar einem Mitarbeiter Verantwortung „übertragen“, dennoch bist DU nach wie vor zu 100% verantwortlich!

Du setzt beispielsweise eine Person als Projektleiter für ein größeres Projekt ein – nennen wir ihn mal „Herrn Müller“ – und überträgst ihm die Verantwortung. Deine Entscheidung!

Geht alles gut und das Projekt wird zu einem erfolgreichen Abschluss gebracht – wunderbar!

Wird das Projekt nun aber „gegen die Wand“ gefahren, dann kann Herr Müller daraus für sich die Verantwortung mit entsprechenden Konsequenzen ziehen – so er, trotz seines Scheiterns in diesem Projekt, eine redliche Führungskraft ist.

Du aber, als dessen Vorgesetzter, der Du ihn beauftragt hast, kannst NICHT, um dich selbst aus der Affäre zu ziehen, in Rechtfertigungen anderen (deinen Vorgesetzten, Kapitaleignern …) gegenüber, mit dem Finger in Richtung Müller zeigen und sagen „DER war es!“.

Nein, DU warst es! DU hast Herrn Müller mit dieser Aufgabe betraut, hast seine Fähigkeiten möglicherweise überschätzt. Es war DEINE Entscheidung, DU trägst die Verantwortung für das Scheitern des Projektes.

NIMM SIE WAHR!!!

Das für sich selbst zu sehen und entsprechend zu handeln bedarf einer starken Persönlichkeit.

Werde ein echter An|führer – trage Deine VERANTWORTUNG!

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Höchstleistungsfaktor LOB

Fachkompetenz, Kreativität oder Effizienz – an diesen fehlt es in den meisten Unternehmen nicht. Doch fehlende Wertschätzung drückt vielen Mitarbeitern aufs Gemüt. Viele Führungskräfte sehen ihre Mitarbeiter als reine Kostenfaktoren und degradieren sie zu Personalpunkten. Statt Anerkennung gibt es häufig nur Druck. Druck führt aber keineswegs dazu, dass irgendwer schneller oder besser arbeitet – ganz im Gegenteil.

A.R.T. Leadership - Höchstleistungsfaktor LOB

Manchmal sind Mitarbeiter schon froh, wenn der Chef nicht schimpft, das wird dann als gutes Zeichen gewertet. Wenn aber das Telefon läutet und der Vorgesetzte dran ist, bedeutet dies meist nichts Gutes.

Viele Führungskräfte sind fachkompetent, haben aber keine Ahnung von Mitarbeiterführung. Diese Unsicherheit bringt sie meist dazu, mit Druck zu führen. Doch Druck ist eher Hilflosigkeit als Stärke und Druck schafft keine Höchstleistungen. Eher ist das Gegenteil der Fall. Mitarbeiter haben innerlich gekündigt und leisten nur noch das Nötigste. Engagement und Freiwilligkeit kann man auf keinen Fall von ihnen erwarten – zu Recht! Was tun?

LOBEN, LOBEN, LOBEN UND ZWAR EHRLICH

Wollen Sie als Führungskraft Höchstleistung mit Ihrem Team erreichen, dann gibt es dafür einen gewichtigen Hebel: LOBEN!

Ehrlich gemeinte Anerkennung ist eines der stärksten Bindeglieder zwischen Menschen und ein mächtiger Motivationsfaktor. Doch auch Loben will gelernt sein. Loben ist wie Dünger, welchen man auf dem Feld der Leistung ausstreut. Zu wenig lässt die Pflanzen der Leistung kümmern, zu viel davon kann aber auch die Ernte verderben. Nur wohldossiertes ehrliches Lob lässt Höchstleistungen sprießen. Doch es gibt dabei unbedingt einiges zu beachten …

1. NUR EHRLICHES LOB IST WIRKSAMES LOB

Ehrliches Lob kommt vom Herzen und ist kein, in einem Seminar erlernbarer Reflex. Du musst loben wollen – aus Deinem Innersten heraus. Erst dann bist Du in der Lage ehrlich zu loben. Lob muss authentisch sein.

2. LOBE ZEITNAH!

Auch beim Loben gilt der Satz „Wer zu spät kommt, den bestraft das Leben“. Einen Mitarbeiter an eine gute Leistung nach Wochen „erinnern zu wollen“ ist vergebens. Achte (nicht kontrollieren) auf Deine Mitarbeiter, damit Du deren Leistungen auch wahrnehmen kannst – und loben zeitnah!

3. LOBE OHNE WENN UND ABER!

Zerstöre nicht die positive Wirkung eines – wenn auch ehrlich gemeinten – Lobes durch die Konjunktion „ABER“.

„Müller, Ihre Ausarbeitung war sehr aussagekräftig, gute Arbeit – ABER
aus meiner Sicht, hat da noch der eine oder andere Punkt gefehlt.“

Kritik zwischen Lob zu verstecken – die so oft propagierte, bei Führungskräften beliebte aber dumme „Sandwich-Methode“ um Mitarbeitern Rückmeldungen zu ihren Leistungen zu geben – kann das Verhältnis zu Deinen Mitarbeitern nachhaltig beschädigen. Lasse stets das Lob für sich alleine stehen. Mögliche Kritikpunkte gehören in ein anderes Gespräch. Dort solltest Du dann aber auch Klartext reden – genauso ehrlich!.

4. NONVERBAL IST WIRKUNGSVOLL!

Loben bedeutet nicht zwingend, dies mit Worten zu tun. Auch eine Geste (wie beispielsweise ein Schulterklopfen oder ein erhobener Daumen), ein Lächeln, vielleicht sogar ein Augenzwinkern sind ein wirksames, manchmal weit überzeugenderes Lob.

5. LOBE OHNE VERGLEICH UND SEI GERECHT!

Versuche das Lob für die lobenswerte Leistung eines Mitarbeiters nicht dadurch zu steigern, indem Du diese mit Leistungen von Kollegen vergleichst. Gerechtes Lob kennt auch keine „Lieblinge“. Lobe nicht nach Sympathien sondern nach Leistung.

EHRLICHES LOBEN UND SEINE WIRTSCHAFTLICHEN FOLGEN:

  • Steigende Motivation
  • Eigeninitiative der Mitarbeiter,
  • geringere Fluktuationsquoten,
  • niedrigere Krankheitsstände,
  • Identifikation mit dem Team und dem Unternehmen.

Autor: Richard Vizethum
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Interview mit einem Co-Coach

Es sind die Co-Coaches, die Pferde von A.R.T.LEADERSHIP, die unmittelbar an und mit den Seminarteilnehmern arbeiten. Sie wissen daher viel über die Psyche der Menschen und sind in der Lage diese – durchaus schonungslos – aber vorurteilsfrei einzuschätzen. Wir wollten deshalb ein bisschen mehr über die spannende Arbeit eines Co-Coachs bei A.R.T.LEADERSHIP und deren Wissen um die menschliche Psyche erfahren und haben uns aus diesem Grund mit „Thunders Red Fox“ einer 25-jährigen Quarter-Horse-Stute getroffen. „Foxy“ scheint in sich zu ruhen. Ihre dunklen, gutmütigen Augen machen den Eindruck als könnten diese einem Menschen ganz tief in die Seele blicken und dieser auch das letzte Geheimnis entlocken.

A.R.T.  Leadership - Interview mit einem Co-Coach

Liebe „Thunders Red Fox“ oder darf ich „Foxy“ sagen? Sie sind schon lange im Coaching-Geschäft und haben sicher schon einiges erlebt. Wir würden uns freuen, wenn Sie uns ein wenig an Ihren Erfahrungen teilhaben ließen.

Sie können mich gerne „Foxy“ nennen. Ja, ich bin tatsächlich schon eine ganze Weile in diesem Geschäft.

Muss man für den Job als Co-Coach eine Ausbildung absolvieren oder speziell vorbereitet werden?

Unser Job als Co-Coaches stellt hohe Anforderungen an uns. Nicht jedes Pferd ist dafür geeignet mit unterschiedlichen Menschen zu arbeiten. Wir wurden speziell dafür ausgesucht und intensiv auf unsere Aufgaben vorbereitet. Unsere Ausbildung endet nicht. Nahezu täglich arbeiten wir mit unserem Coach an uns – auch ich.

Worauf kommt es bei dieser Ausbildung an?

Unser Chef-Coach, Richard Vizethum, legt großen Wert auf die Einhaltung bestimmter Feedback-Regeln. Wir sollen möglichst konstruktives Feedback geben, welches sich am aktuellen Verhalten der Teilnehmer orientiert. Auch sollten wir das Feedback möglichst positiv formulieren. Dies allerdings ist nicht so einfach, da wir Pferde gewohnt sind – wie soll ich es sagen – ein sehr direktes Feedback zu geben. So arbeiten wir halt besonders oft daran Feedback „positiver zu formulieren“ („Foxy“ schmunzelt).

Sie haben es ja mit Menschen zu tun, welche an ihrem Führungsverhalten, ihrer Führungspersönlichkeit arbeiten wollen. Handelt es sich dabei ausschließlich um Führungskräfte oder angehende Führungskräfte aus Unternehmen – oder wie muss man sich den Personenkreis vorstellen, mit dem Sie arbeiten?

Ja, das ist richtig. Wir haben es meist mit Führungskräften zu tun, die sich in ihrem Führungsverhalten verbessern und an ihrer Führungspersönlichkeit arbeiten wollen. Doch auch Pädagogen aus den unterschiedlichsten Bildungsanstalten kommen zu uns, um an sich zu arbeiten. Seit kurzer Zeit bieten wir auch Eltern, welche noch mit der Erziehung ihrer Kinder beschäftigt sind, die Möglichkeit ihr „Führungsverhalten“ zu verbessern (» Zeige den Weg).

Worin unterscheidet sich das sogenannte „pferdegestütztes Coaching“ von konventionellem Führungs-Coaching?

In vielen konventionellen Seminarformen wird mit Rollenspielen oder Szenarien gearbeitet, um das Führungsverhalten der Teilnehmer sicht- und behandelbar zu machen. Deren Erfolg hängt, wie auch beim Horsepowered Coaching, entscheidend vom Feedback ab. Menschliche Feedbackgeber aber bringen immer ihre eigenen Problemsichten mit in das Feedback ein. Oft versuchen sie auch aus Kalkül, Rücksicht oder Höflichkeit heraus ihre Formulierungen zu wählen. Das ist wenig effizient und zögert den Trainingserfolg nur hinaus. Wir Pferde dagegen sind unvoreingenommen und reagieren unmittelbar im Hier und Jetzt auf das Führungsverhalten der Teilnehmer. Dabei sind wir schonungslos ehrlich. Das mag manchem Teilnehmer erst mal nicht gefallen, aber wir geben ihm damit die Möglichkeit – noch in derselben Situation – eigenständig – verschiedene Verhaltensvarianten auszuprobieren und selbst einen „besseren Weg“ zu entdecken oder besser gesagt zu erleben.

Erwähnen möchte ich noch, dass wir von den Teilnehmern nicht geritten werden – wir agieren quasi mit ihnen auf „einer Ebene“.

„Foxy“ – wie muss man sich einen solch „besserer Weg“ vorstellen – wie helfen Sie dabei?

Menschen haben verlernt im Hier und Jetzt zu agieren. Sie sind mit ihren Gedanken häufig schon an einem anderen Ort, in einer anderen Zeit und schlimmer noch – mit irgendeinem technischen Gerät beschäftigt („Foxy“ schüttelt unverständig den Kopf). Dies reduziert die Wahrnehmungsfähigkeit, so dass sie oft den „richtigen Augenblick des Handelns“ verpassen. Wir Pferde sind als Fluchttiere darauf angewiesen Veränderungen rechtzeitig zu erkennen und so fordern wir – mitunter sehr nachdrücklich – Aufmerksamkeit von den Teilnehmern ein. Aufmerksamkeit oder besser Achtung ist es auch, was Mitarbeiter, Schüler oder Kinder von ihren jeweiligen „Führungspersonen“ erwarten.

Aufmerksamkeit, Achtung – ist das alles?

Oh, das ist schon eine ganze Menge. Es ist die Grundlage für soziale Kompetenz mit Komponenten wie Empathie, Respekt und eben Achtung. Aber natürlich ist das nicht alles. Bei den meisten Menschen stimmen inneres Wollen und äußeres Tun nicht überein.

Sprechen Sie jetzt von Authentizität?

Ja, genau, von Authentizität oder besser authentischem Verhalten spreche ich. Aus meiner Sicht ist authentisches Verhalten die Basis von guter Führung. Denn ohne Authentizität kein Vertrauen und ohne Vertrauen keine motivierende und erfolgreiche Führung.

Von uns Pferden wird oft gesagt dass wir dem Menschen einen Spiegel vorhalten. Doch mit einem Spiegel kann man uns eigentlich nicht vergleichen. Dieser reflektiert nur die Oberfläche, das Sichtbare, den teuren Anzug, das Designerkostümchen. Das ist das, was Menschen von anderen Menschen ebenfalls in erster Linie wahrnehmen und von dem sie sich manchmal blenden lassen. Wir aber sehen in das Innere des Menschen, sind in der Lage zu vergleichen zwischen deren „innerem Wollen“ und „äußerem Tun“. Gibt es dort Diskrepanzen, sprich mangelnde Authentizität, dann vertrauen wir dieser Person nicht und ziehen uns von ihr zurück – positiv formuliert (Wieder schmunzelt „Foxy“).

Was aber lernen die Teilnehmer nun eigentlich?

Sie lernen nicht, sie ERLEBEN. Durch unsere Reaktionen und unser Verhalten ihnen gegenüber, beginnen sie ihr eigenes Tun zu reflektieren. Sie beginnen Achtsamer zu werden, ihre Körpersprache wird klarer und deutlicher. Widersprüche beginnen sich aufzulösen. Wir unterstützen sie dabei indem wir unser Verhalten entsprechend ihrer Entwicklungsschritte verändern. Verstärkt wird dieser Prozess durch intensive Reflexions- und Transformationsphasen mit unserem Chef-Coach Richard Vizethum. Am Ende eines solchen Coaching-Tages kommen dann schon mal Aussagen von Teilnehmern wie beispielsweise: „Ich war skeptisch, habe mir gedacht was soll das Ganze eigentlich bringen und jetzt stehe ich hier und bin beeindruckt, beeindruckt davon was mit mir an diesem Tag geschehen ist“. Uns freuen solche Worte natürlich, bestärken sie uns doch in dem was wir tun („Foxy“ nickt mit einem Anflug von Stolz).

Liebe „Foxy“, vielen Dank für den tiefen Einblick in die Arbeit eines Co-Coaches bei A.R.T. Leadership. Zum Abschluss aber hätte ich eine etwas provokante Frage: Welches sind die häufigsten „Führungs-Defizite“, mit denen Sie bei Ihrer Arbeit konfrontiert werden?

(„Foxy“ lacht) Bin mir nicht sicher ob ich da aus dem Nähkästchen plaudern sollte – aber gut, zwei Auffälligkeiten die mir häufig begegnen:

Viele, gerade junge Führungskräfte, kommen mit einem großen Fachwissen – besser gesagt Faktenwissen – in Führungspositionen, haben aber so gut wie keine Sozialkompetenzen. Ihnen fehlen also die wichtigsten Eigenschaften die Führungskräfte besitzen sollten. Richard Vizethum sagt immer „Fachwissen führt nicht!“. Den Unternehmen ist es oft nicht bewusst, welche Folgen dies haben kann.

Häufig haben wir es auch mit einem nicht unerheblichen Maß an Selbstüberschätzung zu tun, die daraus resultiert, dass manche Menschen im Verlaufe ihrer Entwicklung keine Niederlagen erleben mussten oder soll ich besser sagen – keine Niederlagen erleben durften. Niederlagen aber gehören zum Reifeprozess und sind ein wichtiges Element der Persönlichkeitsbildung.

Liebe „Foxy“, nochmals vielen herzlichen Dank – gerade auch für diese beiden letzten Erfahrungen. Ich wünsche Ihnen weiterhin viel Erfolg bei Ihrer spannenden Tätigkeit.

Autor: Richard Vizethum
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Lebenserfahrungen – eine Last (?)

Dieser Titel hört sich provokant an, doch denken wir mal für einen Moment darüber nach. Versuchen wir uns bewusst zu machen, welchen Einfluss Lebenserfahrungen auf unser Denken und Handeln haben und was wichtig ist im Umgang mit diesen Lebenserfahrungen.

A.R.T. Leadership - Lebenserfahrung eine Last

NEUGIER LÄSST EIN KIND DIE WELT ENTDECKEN

Stellen wir uns doch mal ein kleines Kind vor, dass neugierig die Welt entdeckt. Diese kindliche Neugier ist nicht etwas, was man uns im Laufe unseres Lebens aberzogen hat, wie man gelegendlich den Eindruck bekommen mag, NEIN, der Erfahrungsspeicher dieses kleinen Kindes ist einfach noch fast leer und bereit alles aufzunehmen und in sich aufzusaugen.

EXPERIMENT HERDPLATTE

Die Neugier ist es, welche das Kind Erfahrungen sammeln lässt. „Wie heiß ist eine heiße Herdplatte?“ fragt sich das Kind, ohne dem Wort „heiß“ eine Bedeutung geben zu können, und gibt sich womöglich mit der – noch – abstrakten Antwort der Mutter „Sehr heiß!“ nicht zufrieden. Mutters ermahnende Zusatz „Sei vorsichtig!“, stachelt die Neugier des Kindes erst recht an. Sehr kreativ wird es das „Sicherungssystem Mutter“ umgehen, für dieses eine Experiment.

Die darauf folgende „Erfahrung“ lässt sogar das „Überlebenssystem“ des Kindes aufhorchen und sie wird dort hoch priorisiert im noch jungen Erfahrungsspeicher abgelegt. Die Neugier des Kindes bezüglich „heißer Herdplatten“ ist nachhaltig gestillt. Zur Konditionierung eines Reaktionsmusters sind, in diesem Fall, auch selten Wiederholungen nötig.

DAS UNTERBEWUSSTSEIN ÜBERNIMMT

Langsam füllt sich dieser Erfahrungsspeicher, es werden neue Reaktions- und Bewegungsmuster unter Einbeziehung gemachter Erfahrungen konditioniert. Durch häufiges Wiederholen wird das Unterbewusstsein trainiert und immer mehr Dinge werden unbewusst ausgeführt. Der Körper „lernt“ beispielsweise, sich auf einem Fahrrad ausbalanciert fortzubewegen. ohne dass man über jeden einzelnen Bewegungsschritt nachdenken muss. Wie sah das noch ungelenkig aus, als wir dies noch nötig haten. Wie oft durften wir dabei weitere, mitunter schmerzhafte Erfahrungen sammeln.

Mit allem was wir konditioniert haben, beschäftigen wir uns nicht mehr besonders. Unsere bewusste Neugier lässt mit jeder neuen, wiederholten Erfahrung nach. Die Dinge werden reflektorisch, automatisch erledigt, ob wir ein Auto fahren, uns mit Kollegen unterhalten oder an einer Felswand klettern. Dort wo ein entsprechendes Reaktions- oder Bewegungsmuster vorhanden ist, suchen wir kaum noch kreativ nach alternativen Möglichkeiten.

DAS GEHIRN HANDELT ENERGIEEFFIZIENT UND LIEBT DIE ROUTINE – WIR LIEBEN DIE ROUTINE!

Doch, „wenn es eine klare und attraktive Hauptroute in eine Richtung gibt, blockiert uns das, andere, unbekannte Wege zu gehen. Wir gehen die gewohnte Strecke und erforschen weder Nischen noch das, was abseits liegt.“ merkt Edward de Bono in seinem Buch „Think!“ an.

Soll nun plötzlich etwas anderes gemacht werden als üblich, dann wird nicht mit Neugier und Kreativität darauf reagiert, sondern das Gehirn gibt eine Fehlermeldung ab. „Es fühlt sich praktisch überfallen und kontert mit Angst, Zweifel oder Ärger. Auf Fehlermeldungen ihres Gehirns reagieren die meisten Menschen sehr emotional und impulsiv.“, sagt Prof. Dr. Christian E. Elger in seinem Buch „Neuroleadership“. Die Folge einer solchen Fehlermeldung ist deshalb nicht zwingend einsichtiges und vernünftiges Handeln.

Das primäre Ziel des Lebens ist überleben und unter dem Primat des Überlebens wird auch jede neue Erfahrung bewertet. Dies hat zur Folge, dass negative Erfahrungen weit größere Bedeutung haben als positive Erfahrungen. Negative Erfahrungen „trainieren“ das „Überlebenssystem“. Die Kenntnis um die heiße Herdplatte ist – überlebenstechnisch – spannender, als ein wohltuender Aufenthalt in einem Wellness-Tempel.

ERFAHRUNGEN MACHEN UNS VORSICHTIGER

Wir sammeln also im Laufe der Zeit immer mehr Erfahrungen. Diese Erfahrungen bestimmen unser Handeln. Gerade weil viele negative Erfahrungen dabei sind werden wir „vorsichtiger“, gehen an neue Dinge mit manchem Zweifel heran. Wir sind auch nicht mehr so einfach bereit neue, kreative Wege zu gehen, denn für die meisten Fälle haben sich die Routinen (Muster) bewährt. Wie gesagt, das Gehirn liebt Routine!

Dennoch sind Erfahrungen etwas Wichtiges. Bei ihnen „handelt es sich um die wertvollste Form des Wissens, denn sie nutzen nicht nur eine Form des Gedächtnisses, wie es beim Faktenwissen der Fall ist, sondern Erfahrungen kombinieren die verschiedenen Gedächtnissysteme miteinander“ (Prof.Dr.Christian Elger). Erfahrungen sind sogar in der Lage eindeutige körperliche Unterlegenheit zu kompensieren.

Die häufig anzutreffende Entscheidung von Personalverantwortlichen in Unternehmen gegen die Einstellung von älteren Arbeitnehmern kann deshalb nur als ein großer Irrtum zu Lasten der Unternehmensperformance gesehen werden.

Zusammenfassend lässt sich sagen

Wie alles haben auch die Erfahrungen zwei Seiten. Einerseits sind sie die wertvollste Form des Wissens, die es uns möglich macht durch Verknüpfungen auch mit schwierigen Situationen effektiver zurecht zu kommen, als dies mit reinem Faktenwissen möglich wäre. Andererseits aber lassen sie uns so manches Mal zweifeln, können zur Last werden für unser zukünftiges Handeln, sie reduzieren unsere Neugier und Kreativität.

Trainiere deine Erfahrungen

„Umwege erhöhen die Ortskenntnis“ (nach Goethe)

Wichtig ist es, auch Erfahrungen zu „trainieren“, indem man sie sich immer mal wieder auf die Ebene des Bewusstseins holt, indem man Routinen durchbricht, die Dinge mal ganz anders macht. Erledigen Sie beispielsweise Handlungen, die sie für gewöhnlich mit der rechten Hand machen einmal ganz bewusst mit der linken Hand et vice versa. Sie werden damit für neue Verschaltungen in ihrem Gehirn sorgen und manches andere wird ihnen danach leichter fallen.

 

Autor: Richard Vizethum
Copyright (c) A.R.T. Leadership – All rights reserved

KEINE dienstlichen Anrufe nach Feierabend!

Berlin 12.06.2012 | Die Bundesarbeitsministerin Ursula von der Leyen (CDU) ermahnt Unternehmen und fordert eine deutlich Trennung von Arbeit und Freizeit – beispielsweise einen Schutz vor dienstlichen Handyanrufen nach Feierabend.

A.R.T. Leadership - Keine dienstlichen Anrufe nach Feierabend

„Es muss klare Regeln innerhalb eines Betriebes geben, was Handykultur und Mailverkehr angeht. Diese Regeln müssen vom Arbeitgeber gesetzt, aber auch von den Beschäftigten gelebt werden“, sagt Frau von der Leyen. So wie es Arbeitsschutzmaßnahmen wie Bauhelme gebe, müsse es auch psychischen Schutz geben: „In der Freizeit sollte Funkstille herrschen.“ Derzeit sind 88 Prozent der Berufstätigen nach einer Bitkom-Umfrage auch außerhalb ihrer Arbeitszeit per Handy oder E-Mail erreichbar. (dpa)

ANSTELLE VON NEUEN REGELN BRAUCHT ES FÜHRUNGSPERSÖNLICHKEIT!

Regeln sind durchaus wichtig um die Dinge in der richtigen Art und Weise im Fluss zu halten. Doch es sollten wenige, dafür aber grundsätzliche Regeln sein. An dieser Stelle allerdings ist keine Reglementierung notwendig. Vielmehr sind es die Führungskräfte, die gefordert sind, verantwortungsbewusst mit den ihnen unterstellten Mitarbeitern umzugehen.

Denn Führungskräfte haben keine beliebige Verfügungsgewalt sondern eine Verantwortung und diese betrifft nicht nur den wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens, sondern auch die Erhaltung der Motivation und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter – den eigentlichen Garanten dieses Erfolgs!

WARUM DIESE STÖRKULTUR?

„Kontrolle ist das Vertrauen der Schwachen!“
(Richard Vizethum)

Gerne nutzt man die „wachsende“ Globalisierung und die damit in Verbindung gebrachte stärkere Dynamisierung der Rahmenbedingungen als Rechtfertigungsgrund, um auf Mitarbeiter zu jeder Zeit und an jedem Ort zugreifen zu „dürfen“. Doch die eigentlichen Gründe finden sich viel häufiger in den jeweiligen Persönlichkeitsstrukturen von Menschen. Sinnfreier Aktionismus – aus Konzeptlosigkeit heraus – gerne als „dynamisches Handeln“ schöngeredet, ist ebenso Grund wie Kontrollzwang und die Befriedigung von persönlichen Eitelkeiten. Nur die allerwenigsten „Störungen“ – außerhalb der Arbeitszeiten – wären zwingend notwendig.

Der wirtschaftliche Schaden für Unternehmen und die Gesellschaft aber, der aus „unberechtigten“ Störungen resultiert – durch Demotivation, Leistungsverweigerung, physische und psychische Erkrankungen … – ist nicht unerheblich.

SCHONE DIE RESSOURCEN DEINER UNTERGEBENEN, WANN UND WO IMMER ES GEHT!“

Dieser Satz begleitete mich durch meine Zeit beim Militär, wo ich ihn, als junge militärische Führungskraft ins Regelbuch geschrieben bekam, bis zum heutigen Tag.

Unternehmerische Flexibilität und Reaktionsschnelle – Grundlagen wirtschaftlichen Erfolgs – setzt Mitarbeiter voraus, die in der Lage sind – bei Bedarf – Höchstleistungen, auch über dem Limit, zu erbringen. Doch dazu sind diese nur langfristig fähig, wenn sie durch Regenerationsphasen ihre Akkus immer wieder aufladen können. Diese Regenerationsphasen, zu denen im besonderen Maße die Freizeit gehört, sollten für den unternehmerischen Erfolg genauso priorisiert werden wie notwendige Höchstleistungen.

GESPÜR FÜR DEN RICHTIGEN AUGENBLICK

Führungskräfte müssen stets darauf bedacht sein, die Ressourcen ihrer Mitarbeiter zu schonen, um Reserven für Höchstleistungen zu haben. Sie müssen spüren, wenn die Leistung nachlässt und Schonung notwendig wird. Sie müssen in der Lage sein mit diesem Gespür ihre Mitarbeiter leistungsgerecht und motivierend im Sinne der Aufgaben einzusetzen. Dies erfordert wahrnehmende Führungskräfte mit empathischen Fähigkeiten und emotionaler Intelligenz. Fähigkeiten, die es zu entwickeln und zu trainieren gilt, um langfristig als Mensch und als Unternehmen erfolgreich zu sein.

Autor: Richard Vizethum
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Wahre An|Führung wird mit V geschrieben

EINE KLEINE – WAHRE – SILVESTERGESCHICHTE

Es war die Nacht von Silvester 2011 auf Neujahr 2012. Wie jedes Jahr verbrachten wir die Zeit um Mitternacht bei unserer kleinen Pferdeherde. Da unser Stall sich unmittelbar am Ort befindet, bekommen unsere Pferde, die Co-Coaches von A.R.T. Leadership, dieses Feuerwerk aus nächster Nähe mit. Die alljährliche Silvesterknallerei ist eine sehr starke Belastung für die Tiere, und wir wollten deshalb während dieser Zeit bei ihnen sein.

A.R.T. Leadership - Wahre Anfuehrung wird mit V geschrieben

Als dann gegen Mitternacht die Raketen pfeifend in den Himmel stiegen und Kanonenschläge noch lauter, wie in den Jahren zuvor, die gerade eben noch so stille Nacht durchbrachen, wurden unsere Pferde unruhig und begannen auf der Weide aufgeregt herumzulaufen. Dazwischen blieben sie immer wieder stehen, sahen sich unsicher um, um dann – durch das nächste Pfeifen, den nächsten Knall aufgeschreckt – wieder in Bewegung versetzt zu werden.

Dies waren die Momente, in denen sich die drei so wichtigen V echter AN|FÜRHUNG überdeutlich zeigten …

(V)ERANTWORTUNG

Nach kurzer Zeit aber begann „GK Cutting Lena“, die LEITSTUTE unserer Herde, die VERANTWORTUNG zu übernehmen. „Lena“ ist zwar das jüngste Pferd in der Herde und sie ist auch nicht das größte oder stärkste Tier, doch sie ist intelligent, mutig und eine geborene An|führerin. Attribute, die ihr den Respekt und die Wertschätzung der anderen Herdenmitglieder einbrachte.

(V)ORBILD

Souverän brachte sie die anderen Pferde in eine dunkle Ecke der Weide und sorgte dafür, dass sie dort blieben. Wachsam beobachtete sie die Umgebung. Sie strahlte dabei aber so große Ruhe aus, dass ihr VORBILD die anderen Herdenmitglieder beruhigte, welche schließlich trotz des lauten Silvesterfeuerwerks begannen, am bereitgelegten Heu zu fressen. Nur „Lena“ fraß nicht. Sie stand etwas abseits und beobachtete die Umgebung; die Leitstute war jederzeit bereit, ihre Herde bei nahender Gefahr in Sicherheit zu bringen.

(V)ERTRAUEN

Das VERTRAUEN der anderen Pferde in „Lena“ war so groß, dass sie sich nicht mehr von den Raketen und Böllern stören ließen, sie fühlten sich unter „Lenas“ AN|FÜHRUNG sicher. „Lena“ hat instinktiv vorgelebt, was AN|FÜHRUNG wirklich bedeutet.

AN|FÜHRUNG IST KEIN PRIVILEG SONDERN VERPFLICHTUNG

Für diese Leistung im Dienste der Herde gestehen ihr die anderen Pferde Privilegien zu. Die Leitstute kann als erste zum Futter oder an die Wasserstelle, sie kann sich den besten Ruheplatz aussuchen – ABER

Privilegien sind nur die Entlohnung, nicht die Voraussetzung An|führer zu sein.

Erfolgreiche AN|FÜHRUNG bedeutet, VERANTWORTUNG übernehmen, VORBILD sein und VERTRAUEN investieren, um Vertrauen zu erhalten!

NOW OR NEVER – Mach es JETZT!

Autor: Richard Vizethum
Copyright (c) A.R.T. Leadership – All rights reserved